Hybride muligheter og utfordringer
Kunnskap og styring i NAV
Det er vår klare erfaring av det å satse tungt på at praksisbasert kunnskap nærmest alene skal bedre NAVs tjenester, er et spor som ikke vil føre fram og som heller ikke bør anbefales fra forskere.
Det er vår klare erfaring av det å satse tungt på at praksisbasert kunnskap nærmest alene skal bedre NAVs tjenester, er et spor som ikke vil føre fram og som heller ikke bør anbefales fra forskere.
I artikkelen «Hybride muligheter og utfordringer» diskuterer Mette Sønderskov og Siv F. Magnussen ulike styringsmodeller som brukes i offentlig sektor, og tar til orde for at det trolig er mest hensiktsmessig å benytte hybride styringsmodeller i komplekse organisasjoner – hvor man trekker veksler på styrkene til de ulike modellene og bruker ulike kombinasjonsløsninger.
Trenger ulike verktøy
Dette er en tenkning som er helt i tråd med det vi har jobbet med i NAV i flere år. NAV er satt til å løse oppgaver som er svært ulike i natur - som å fatte vedtak om innvilgelse av pensjon eller sykepenger, mens andre skal fatte vedtak om skreddersydde løsninger for å hjelpe en person inn i en ny jobb. Til dette trenger vi i en viss grad ulike styringslogikker og -verktøy.
Etter Meld. St. 33 (2015-2016) NAV i en ny tid – for arbeid og aktivitet, har detaljeringen på den nasjonale styringen fra Arbeids- og sosialdepartementet og Arbeids- og velferdsdirektoratet mot operative deler av NAV blitt redusert. Målet har vært å understøtte det vi i NAV kaller «myndige og løsningsdyktige NAV-kontor». Et NAV-kontor jobber i et komplekst samarbeid med en rekke ulike aktører – både offentlige og private – og bør derfor underlegges et styringsregime som fremmer samhandling, digitale tjenester med god kvalitet, effektiv ressursutnyttelse og innovasjon. Så enkelt og så komplisert. Derfor jobber vi i NAV mye med å utvikle nye styringsmåter og kanskje særlig med å utnytte mulighetene i det som kalles New Public Governance.
Undervurder offentlig innsats
Artikkelen til Sønderskov og Magnussen drøfter ulike styringsmodeller på en opplysende måte og bruker stort sett med hell NAV som case i drøftingen sin. Etter vårt syn ser det ut som forfatterne undervurderer behovet for å sikre at offentlig innsats bidrar til positive og målbare resultatet. Dette søker vi i NAV å understøtte gjennom hensiktsmessige styringssystemer, satsing på kompetanse hos medarbeidere og ledere, forskning, gode digitale verktøy mm. Kravet til effekt av det vi gjør er nedfelt i Økonomiregelverket, i Stortingsdokumenter og i etatens tildelingsbrev mm. Skal vi øke kunnskapen om hva som virker må vi videreutvikle dagens styringsparametere, forske mer og bedre, bli bedre på tjenesteinnovasjon og til å akkumulere kunnskap – slik at nye utprøvinger tar opp i seg tidligere erfaringer.
Kritikken treffer ikke
Da treffer ikke kritikken av forsøket med «Praksis og kunnskapsutvikling i NAV-kontor» (PKU) særlig godt. Ikke alle forsøk bør underlegges tunge krav til effektmåling, men det er vår klare erfaring av det å satse tungt på at praksisbasert kunnskap nærmest alene skal bedre NAVs tjenester, er et spor som ikke vil føre fram og som heller ikke bør anbefales fra forskere. En enkel begrunnelse for dette er å vise til erfaringene med forløperen til PKU-forsøket som het HUSK (Høgskole- og universitetssosialkontor).
Dette var et stort forsøk som gikk over 5 år, med mange små prosjekter og hvor det ikke ble stilt særlige krav til dokumentasjon av resultater. Forskningsdesignet medførte meget lav lærdom over tid og meget lav spredning at resultater. PKU-forsøket hadde sine svakheter, men ga også verdifull dokumentert kunnskap på viktige områder, som nå brukes aktivt flere steder i NAV. Vi vil fortsatt oppmuntre til at lokale utviklingsprosjekter gis en viss størrelse og et design hvor det legges vekt på muligheten til å evaluere effekter.