Tillitsreform

Tillitsbasert ledelse er krevende

Tillitsbasert ledelse høres koselig ut, men er i realiteten en krevende ledelsesmodell, både for lederen og for de som ledes. Det ville være mer avklarende om vi kaller det for tillits- og ansvarsbasert ledelse.   

Tillitsbasert ledelse høres koselig ut, men er i realiteten en krevende ledelsesmodell, både for lederen og for de som ledes. Det ville være mer avklarende om vi kaller det for tillits- og ansvarsbasert ledelse.   

Den grunnleggende ideen med Tillitsreformen er bedre tjenester og mer kostnadseffektiv drift gjennom mindre detaljstyring. For ledere er det krevende fordi mer tillit og mindre kontroll betyr at man gjør seg sårbar. Dersom resultatene blir dårlige, er det først og fremst lederen som har et problem – ikke medarbeideren. For medarbeiderne er det krevende fordi det forutsetter at man tar ansvar både for eget arbeid, for arbeidsmiljøet og for helheten.

Demotiverende stoppeklokkeomsorg

Et særpreg ved Norden er at vi antar at folk er til å stole på, samtidig som vi antar at de tar ansvar. Derfor slås det hardt ned på uredelighet, i alle samfunnslag. Slik har det «alltid» vært. Anser du, generelt sett, at folk flest er til å stole på? er et sentralt spørsmål i internasjonal forskning. I de nordiske landene svarer 85-90% bekreftende på dette, mens 46% i USA ser det slik[1] (med sterkt fallende tendens), og det er nettopp derfra vi stort sett henter lederteoriene.  Som for eksempel New (!) Public Management som idémessig er en resirkulering av Friedrich Taylors ideer fra begynnelsen av 1900-tallet, med stoppeklokke som et sentralt ledelsesinstrument. Allerede et par år etter at han publiserte sine ideer, ble bruken av stoppeklokke forbudt ved lov i USA, fordi de ble ansett som umenneskelige metoder. Lovforbudet sto helt fram til 1948.

I tillegg til tillit, er åpenhet for ideer utenfra et særtrekk ved Norge. Det kan både være en styrke og et problem. Styrken ligger bl.a. i at vi er først i verden med å ta i bruk ny teknologi, mens det kan bli et problem at vi er altfor mottakelige for «nye» amerikanske lederteorier. NPM ble fra første stund møtt med sterke motforestillinger i Norge, men ble allikevel innført i deler av offentlig sektor, med «stoppeklokkeomsorg» i hjemmetjenesten i Oslo kommune. Enkelte steder har det gjort mer skade enn gavn, med tilsynelatende effektivitet og en illusjon av å ha kontroll, mens det i realiteten har virket demotiverende og gitt dårlig utnyttelse av medarbeidernes kompetanse og arbeidskapasitet.

Johan Velten

Ta ansvar sammen

I alle de nordiske landene er tillitsreform et tema i tiden, ved siden av kravet om at alle virksomheter må gjøre mer med færre ressurser. Det forutsetter at medarbeiderne får tilstrekkelig handlingsrom til å gjøre selvstendige vurderinger og gis forutsetninger for å ta ansvar. Samtidig må lederne ha kontroll, både på kostnader og leveringskvalitet. En leder som ikke har kontroll, blir en utrygg leder. Dette er tillitsreformens dilemma, som angår medarbeiderne i like stor grad som det angår lederen og hennes oppdragsgivere.  

Oppskriften for klok håndtering av dilemmaet kan vi finne i vår 100-årige tradisjon, medarbeiderskap, som også utgjør en del av samfunnsmodellen. Bevisstheten om at vi alle er i samme båt og må ta ansvar sammen, er et fellestrekk ved Nordens kultur. Medarbeidernes ansvarlighet forutsetter en felles forståelse av hva vi skal få til sammen, hva som er utfordringene og hvilke rammebetingelser vi må forholde oss til. Åpenhet er grunnlaget for medvirkning, medansvar og forpliktende samspill.

Jeg kommer tilbake med en grundigere beskrivelse av dette i juni-nummeret av Stat & Styring, som utkommer omtrent samtidig med seminaret vi arrangerer i samarbeid med Høyskolen Kristiania: Tillitsbasert leder- og medarbeiderskap. Her vil tillitsreformens nytte og utfordringer bli belyst både av forskere og praktikere. 

Artikkelforfatteren har  i 40 år arbeidet med organisasjonsutvikling i privat og offentlig sektor. Han driver selskapet Teamwork OU A.S., som har spesialisert seg på medarbeiderskap i bedrifter og organisasjoner.     


[1] International Social Survey Programme (ISP) 2015

Scroll to Top