Tillit er også avhengig av effektivitet

Det er et tankekors at de samme politikerne som etterspør tillitsreform, er de samme som ønsker å detaljstyre virksomhetene og deres ledelse.

Dette skriver leder for arbeidsgiverforeningen Spekter Anne-Kari Bratten i dette intervjuet. På bakgrunn av professor Tom Eides artikkel i Stat & Styrings siste nummer, stilte vi henne noen skriftlige spørsmål som hun svarer på her:

I en artikkel i siste nummer av Stat & Styring skriver Tom Eide at norske toppledere trolig kommer til å yte motstand mot en tillitsreform fra den kommende regjeringen. Tror du dette er riktig?

– Min erfaring med toppledere i offentlig sektor er at de reagerer raskere enn sin egen skygge på politiske vedtak og styringssignaler. Lojaliteten ledere viser overfor de folkevalgte og dermed overfor de demokratisk fattede beslutninger, er svært sterk. Tanken om at de skal «yte motstand» er derfor fremmed for meg. I Arbeidsgiverforeningen Spekter har vi helt siden etableringen i 1993 fulgt omstillingsprosessene i offentlig sektor, blant annet ved at tidligere etater i staten har blitt fristilt og omgjort til foretak og aksjeselskaper.

Det er ikke «motstand» som har preget ledelsen i disse virksomhetene, men foroverlent og offensivt lederskap. At Posten Norge AS nå er en inntektspost på statsbudsjettet, mens Postverket var en utgiftspost, er et godt eksempel på dedikerte ledere og tillitsvalgte som lojalt har fulgt opp de folkevalgtes beslutninger om endring.

Fra slagord til tydelig reform

– Jeg har til gode å møte ledere som ikke har tillit til sine medarbeidere. Når det gjelder den varslede «tillitsreformen», tror jeg derfor mange av topplederne fortsatt har flere spørsmål enn svar. Vi må ikke glemme at tillit til medarbeidere har vært en grunnleggende verdi og et hovedtrekk i den norske ledelsesmodellen i mange år. Norske ledere stoler på sine medarbeidere, og det er tradisjon for å gi den enkelte medarbeider stor frihet i jobbutførelsen. Norske arbeidstakere er kompetente, selvstendige og effektive.

Spekter bidrar gjerne med å fylle tillitsreformen med innhold, og vi håper debatten om tillit kan ha et bredere perspektiv enn det vi har sett så langt. Det er viktig at tillitsreformen blir et virkemiddel for å videreutvikle offentlig sektor og tjenestetilbudet. I Norge er det høy tillit til velferdsstaten, og det er høy skattevilje. Skal dette fortsette, må offentlig sektor fortsette med effektivisering, endringer og modernisering, slik at tilliten i befolkningen og dermed skatteviljen holder seg høy.

Det vil være en utfordring for de rødgrønne partiene å utvikle tillitsreformen fra å være politisk slagord til en tydelig definert og hensiktsmessig reform. Programmene til partiene, har en blanding av ulike elementer som berører både overordnet politisk styring, ledelse på den enkelte virksomhet og forholdet til brukerne av offentlige tjenester. Det er derfor helt uklart hva konkret en slik reform skal inneholde. Det er uttalt at det skal bli færre styringsmål og mindre rapportering, men det meste er fortsatt er på overskriftsnivå.

Skal dette fortsette, må offentlig sektor fortsette med effektivisering, endringer og modernisering, slik at tilliten i befolkningen og dermed skatteviljen holder seg høy.

Noen ser det vel også som et slags oppgjør med såkalt «NPM»-tenking», som i relativt liten grad er tatt i bruk i Norge: Det er imidlertid åpenbart noen som har interesse av å skape det motsatte inntrykket.   Sykehusreformen fra 2002 er for eksempel ofte beskyldt for å være et resultat av New Public Management-tanken. Det er helt feil. Sykehusreformen handlet om å sikre likeverdige tjenester av høy kvalitet over hele landet, få slutt på det som ble omtalt som «Svarte-Per-spill» når det gjaldt budsjett og økonomistyring, og om å få kortet ned ventetider og redusert andelen korridorpasienter. Reformen har levert på alle målene fra Stortinget, med solid budsjettkontroll, reduserte ventetider og et forsterket fokus på faglig forsvarlighet og kvalitet – over hele landet.  Sykehusreformen hadde på ingen måte til hensikt å ta markedet i bruk, slik tanken er i «NPM».

Ikke enig i trusselvurdering

Eide skriver: ” Å skulle endre lederstil og drive inkluderende reformprosesser vil kunne oppleves som en trussel, både mot ens posisjon, makt og følelse av mestring. Følgelig er det grunn til å vente motstand.”  Er det noe av dette du er enig i?

-Jeg er totalt uenig. Eide viser til andre lands erfaringer med «tillitsreform». Det norske arbeidslivet er basert på andre idealer og forutsetninger. For eksempel er det avtalefestet i hovedavtalene i Spekter-området at «forholdet mellom ledelsen og de ansatte skal være basert på dialog, TILLIT (min fremheving) og gjensidig respekt. Tidligere nestleder i LO, Tor Arne Solbakken, er ofte sitert på følgende gode beskrivelse: «I en norsk verkstedhall tar fagarbeiderne de beslutningene som i tyske verkstedshaller løftes til ledere på høyere nivåer». Det er godt sagt. Norske arbeidstakere er kompetente og selvstendige, og har derfor gjennomgående stor autonomi i sitt arbeide. Dette er jo et av Norges viktigste fortrinn, og har bidratt til høy produktivitet, sterk omstillingsevne og god konkurransekraft.

Den norske ledelsesmodellen innebærer høy grad av tillit og involvering av medarbeiderne i beslutningsprosesser, kort avstand mellom ledere og medarbeidere og frihet under ansvar.

Jeg er derfor ikke enig i utgangspunktet for spørsmålet om at det å drive inkluderende reformprosesser vil kunne oppleves som en trussel. Det er jo nettopp inkluderende prosesser som kjennetegner omstilling og ledelse i både privat og offentlig sektor.

Hovedavtalene bestemmer også at «Etablerte samarbeidsordninger skal være hensiktsmessige og godt fungerende. Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetningene for virksomhetens fortsatte utvikling og for trygge og gode arbeidsforhold, bærekraftig utvikling av virksomheten, et godt fungerende arbeidsmiljø og resultatoppnåelse til beste for så vel virksomhet som ansatte.»

Samtidig er det helt klart områder, kanskje særlig innenfor offentlig sektor, hvor det er mye rapportering. Samtidig vil jo selvsagt politikerne ha tilbakemelding på om pengene er brukt i tråd med vedtak, og tilsynsmyndigheter vil kunne sjekke at prosedyrer og regler er fulgt. Men kanskje er både kravene som stilles tidvis for detaljerte, og rapporterings- og kontrollregimene likeså.

Villfarelse om kontroll

En forutsetning for tillitsbasert ledelse, herunder mindre rapportering og kontroll, er at eiere, politikere og myndigheter har tillit til virksomhetene og de som leder disse. Det er en utfordring når politikeres detaljstyring går langt inn i driften av virksomhetene. Det er derfor et tankekors at de samme politikerne som etterspør tillitsreform, er de samme som ønsker å detaljstyre virksomhetene og deres ledelse. Handlingsrom for ledelse er en forutsetning for å unngå for mye rapportering og kontroll.

Det betyr at en tillitsreform bør ha mer oppmerksomhet på tillit til virksomheter og deres ledere fra politikere og eiere. Man må ikke leve i den villfarelsen at tillit betyr at vi kan slutte med kontroll og styring. Trygghet for kvalitet i offentlige tjenester er en forutsetning for at brukere skal ha tillit til tjenesteleverandørene. Det forutsetter oppfølging og kontroll av de tjenestene som levere, dessuten må politikere kunne dokumentere at deres bevilgninger gir de ønskede tjenester. Det betyr ikke detaljstyring, men understreker behovet for hensiktsmessige kontrollsystemer som bidrar til å sikre effektiv drift og god kvalitet.

I debatten i Norge vises det ofte til andre nordiske land. Jeg ser ikke bort fra at vi kan lære av erfaringene fra Sverige og Danmark.  Det er da to ting som er viktig:

  • De danske og svenske reformene har fokusert like mye på relasjonen mellom brukerne og forvaltningen, som leder-medarbeider relasjonen. Kvalitet og utvikling av tjenestetilbudet har vært sentralt. Her mener jeg vi har noe å lære. Brukerperspektivet synes ikke å få så mye oppmerksomhet i den norske debatten.
  • Det er forskjell på nordiske land både når det gjelder ledelse og tillit, selv om det også er mange likhetstrekk. Norge ligger tross alt på topp på OECD statistikken om tillit som Tom Eide viser til, foran både Sverige og Danmark. Lederstilen er nok også forskjellig. I Norge er tillit til medarbeidere og delegering av ansvar en naturlig del av arbeidslivet både i offentlig og privat sektor. Det er mulig andre land har noe å lære av oss på dette området.

Løpende omstilling

Hvordan vil du anbefale lederne i dine medlemsorganisasjoner å møte en eventuell tillitsreform?

– Nå er det vanskelig å gi anbefalinger om noe vi foreløpig ikke vet hva er. Det er også slik at en stor del av Spekters medlemmer ikke er en del av offentlig sektor, og derfor ikke er en del av dette reformforslaget.

Generelt vil jeg gi de den anbefalingen at de fortsetter med det løpende omstillingsarbeidet som er nødvendig for å gi gode og bærekraftige tjenester også i fremtiden. Omstillingsarbeidet er og skal være basert på inkluderende prosesser. Tydelig, men også inkluderende og tillitbasert ledelse er viktig for å få til nødvendig omstilling. Det er ikke en motsetning mellom tydelig ledelse og inkluderende prosesser.

Hva gjør Spekter for å møte innføringen av en slik reform?

– Fra Spekters side vil vi derfor bidra til å tydeliggjøre hva en slik reform kan og bør inneholde. Vi er opptatt av at det ikke bare blir en smal og teoretisk diskusjon om ledelse, men at reformen tar utgangspunkt i reelle problemstillinger fra virkeligheten. En viktig forutsetning for reformen må være at det er tillit fra politikere og myndigheter til de virksomhetene som utfører tjenestene, dvs «mer politisk styring i stort og mindre i smått».

Mål- og resultatstyring (MRS) ble i sin tid innført nettopp for å bidra til dette. En del av tillitsreformen kunne være å kartlegge bruken av MRS og om det praktiseres slik intensjonen var.

Jeg vil også peke på behovet for tillit fra brukerne til de som leverer tjenestene. Her er det viktig å se på kvalitet i velferdstjenestene, og hva som skal til for at vi som brukere skal kunne stole på at vi får riktige og gode tjenester, enten det er behandling på sykehuset eller trygdeytelser fra NAV. Vi må kunne stole på det offentlige. Dette er også en viktig forutsetning for viljen til å betale skatt for å finansiere velferdstjenestene. En helhetlig gjennomgang av kvalitet i den offentlige tjenesteproduksjonen kunne være et godt utgangspunkt for en tillitsreform. Da kunne vi avdekke de utfordringer vi ønsker å løse, før vi setter inn tiltakene.

 

Foto: Thomas T. Kleiven.